معرفی کتاب ۴۱: بازی بی نهایت – سایمون سینک

نام کتاب: بازی بی نهایت THE INFINITE GAME

نویسنده: سایمون سینک SIMON SINEK

ترجمه: تیم ترجمه نشر نوین

نشر: نشر نوین توسعه چاپ اول – سال ۱۳۹۸ – ۲۴۷ صفحه

سایمون سینک، نویسنده، مشاور و سخنران انگیزشی آمریکایی است. او کارشناسی ارشد حقوق را از دانشگاه لندن سیتی و کارشناسی انسان شناسی را از دانشگاه برندایس گرفت و فعالیت حرفه ای خود را از یک آژانس تبلیغاتی به نام Euro RSCG در نیویورک آغاز نمود. سینک نویسندۀ ۵ عنوان کتاب پر فروش از جمله: با چرا شروع کنید: رهبران بزرگ چگونه الهام بخش می شوند، رهبران آخر از همه غذا می خورند و بازی بی نهایت است.

سینک معتقد است که ما بارها و بارها با تفکر بی نهایت یا نامحدود مواجه شده ایم. به گفتۀ او، تمام پیشرفت بشریت به این دلیل بوده است که عدۀ زیادی از افراد حول یک دلیل مشترک و یک هدف آرمانی آن هم بدون وجود نقطۀ پایان مشخص برای آن هدف، گرد هم آمده بودند. برای مثال، اگر یک موشک سقوط می کرد، بررسی می کردیم که چرا این اتفاق افتاده است و پس از اینکه به موفقیت می رسیدیم، باز هم دست از تلاش برنمی داشتیم و ادامه می دادیم. ما این کارها را بخاطر وعدۀ پاداش آخر سال انجام نمی دادیم، بلکه احساس می کردیم در حال مشارکت در چیزی بزرگتر از خودمان هستیم؛ چیزی ارزشمند که حتی بیشتر از دوران زندگی ما دوام خواهد داشت. به هر حال، عمل کردن با دیدگاه بی نهایت و بلند مدت به هیچ وجه آسان نیست.

بهتر است دنیایی بسازیم که اکثر ما در آن دنیا هر روز صبح با انگیزه از خواب بیدار شویم، در محیط کارمان احساس امنیت داشته باشیم و در انتهای روز با رضایت به خانه برگردیم.

سایمون سینک این کتاب را برای تغییر دیدگاه افرادی که از وضعیت موجود دفاع می کند ننوشته است، بلکه آن را برای افرادی نوشته است که آماده اند وضعیت موجود را به چالش بکشند و آن را با واقعیتی جایگزین کنند که بسیار نیازهای عمیق ما را هدف قرار می دهد؛ نیازهایی مانند احساس امنیت و مشارکت در چیزی فراتر از خودمان.

اگر به دنیایی باور داشته باشیم که در آن در تک تک روزهایمان را با انگیزه شروع کنیم و احساس امنیت و توازن داشته باشیم و همچنین باور داشته باشیم که رهبران همان افرادی هستند که می توانند چشم انداز را محقق سازند، باید یاد بگیریم که رهبری کردن در بازی بی نهایت (نامحدود) چگونه است. در کتاب بازی بی نهایت که دارای یازده فصل به شرح زیر می باشد، به این پرسش پاسخ داده خواهد شد که چگونه می توان در اکثر نبردها پیروز شد و تلفات زیادی نیز به دشمنان خود تحمیل کرد، اما کماکان جنگ را ببازیم؟

 

چرا این کتاب را نوشتم

پیروزی

فصل اول: بازی های محدود و بازی های نامحدود

فصل دوم: هدف آرمانی

فصل سوم: هدف، غیرهدف

فصل چهارم: نگهبان هدف

فصل پنجم: مسئولیت کسب و کار؛ بازبینی شده

فصل ششم: اراده و منابع

فصل هفتم: تیم های مبتنی بر اعتماد

فصل هشتم: زوال اخلاقی

فصل نهم: رقیب ارزشمند

فصل دهم: انعطاف پذیری وجودی

فصل یازدهم: شجاعت رهبری کردن

سخن پایانی

قدردانی

 

فصل اول: بازی های محدود و بازی های نامحدود

دو مدل بازی محدود و بازی نامحدود داریم. وقتی دو شرکت کننده داشته باشیم، یکی از این بازی ها شکل خواهد گرفت. در بازی محدود، شرکت کننده ها مشخص هستند، قوانین بازی مشخص است، هدفی از پیش تعیین گردیده است و در صورت رسیدن به آن هدف، بازی تمام می گردد.

اما در بازی نامحدود، بازیکنانی معلوم و نامعلوم وجود دارند، هیچ قانون دقیق یا از پیش تعیین شده ای جز یک سری قوانین کلی برای عملکرد بازیکنان، وجود ندارد. همۀ بازیکنان می توانند به دلخواه خودشان عمل کنند و می توانند هر زمان که خواستند این قوانین را رعایت نکنند. هر بازیکن می تواند سبک و بازی مختص خودش را انتخاب کند و هر زمان و به هر دلیل می تواند نحوۀ بازی اش را تغییر دهد.

بازی های نامحدود، افق های زمانی نامحدود دارند و از آنجاییکه هیچ خط پایانی وجود ندارد، عملاً نمی توان انتهایی برای بازی های نامحدود تصور کرد. لذا، در بازی های نامحدود واژۀ پیروزی نداریم. هدف اصلی یک بازی نامحدود این است که در بازی بمانیم و به حضور خودمان تداوم ببخشیم.

از آنجایی که در یک بازی نامحدود مفهومی تحت عنوان پیروزی و شکست نداریم و به منظور کسب موفقیت در بازی نامحدود کسب و کار، باید این طرز فکر را که چه کسی بهتر است یا چه کسی می برد کنار بگذاریم و به ساخت سازمان هایی فکر کنیم که قدرت و سلامت کافی برای سالها ماندگاری در بازی را داشته باشند. جالب اینجاست که همین طرز فکر موجب افزایش قدرت سازمانها در آیندۀ نزدیک می شود.

در یک بازی نامحدود، ارزش واقعی سازمان را با تمایل سایرین برای کمک به آن سازمان می سنجند، کمک هایی که نه صرفاً برای موفقیت آن سازمان در دوان کنونی، بلکه برای کامیابی آن در بلند مدت هستند.

هر رهبری که خواهان بکارگیری طرز فکر نامحدود است، باید از ۵ اصل اساسی زیر پیروی کند:

  • طرح یک هدف آرمانی
  • تشکیل تیم های مبتنی بر اعتماد
  • مطالعه روی رقبای ارزشمند
  • کسب آمادگی برای انعطاف پذیری وجودی
  • نمایش شجاعت لازم برای رهبری

 

فصل دوم: هدف آرمانی

تیمِ لیتل لیگ، یکی از بدترین تیم های لیگ بود. در انتهای هر بازی که می باختند، مربی تیم به بازیکنان می گفت “مهم نیست چه تیمی می برد یا می بازد، مهم این است که چطور بازی کرده ایم.” همینجا بود که هاوارد جوان و باهوش دستش را بالا آورد و پرسید “پس چرا امتیاراتمان را می شماریم؟”

وقتی در یک بازی محدود شرکت می کنیم، تمام تلاشمان را انجام می دهیم تا پیروز شویم.

هر هدف آرمانی یک چشم انداز ویژه به سوی آینده ای است که هنوز وجود ندارد. پیروزی نوعی هیجان موقت را در درونتان بوجود می اورد که نشنه ای از موفقیت شماست. اما هدف آرمانی با چرایی متفاوت است. چراییِ ما از گذشته می آید و به اصالتمان برمی گردد. این چرایی، بیانی از شخصیت ماست؛ مجموعه ای از ارزش ها و اعتقاداتی که داریم. این در حالی است که هدف آرمانی به آینده مربوط می شود و مسیر پیش روی ما را تعریف می کند.

بر خلاف چرایی که تنها یک نمونه منحصر به فرد وجود دارد، می توانیم چندین هدف آرمانی را تدوین کنیم و پیش روی خود بگذاریم. چراییِ ما ثابت است و نمی توانیم آن را تغییر دهیم اما از آنجاییکه هدف آرمانی مربوط به آینده است و هنوز شکل نگرفته، نمی توانیم فرم دقیق آن را به صورت کاملاً دقیق پیش بینی کنیم.

“چرایی” مانند پی یک ساختمان است و می توانیم آن را یک نقطۀ شروع بدانیم.

همین پی ساختمان است که قدرت و دوام لازم را به ساختمان می دهد. اما هدف آرمانی آن چشم انداز ایده آلی است که از خانۀ مدنظرمان داریم. یک هدف وقتی آرمانی است که به آن متعهد باشیم و بدانیم که آیندگان هم راه ما را ادامه خواهند داد. برای اینکه یک هدف آرمانی سمت و سوی کارمان را مشخص کند، الهام بخش ما برای فداکاری باشد و ماندگاری خود را نه صرفاً در شرایط کنونی که برای نسل های آینده نیز حفظ کند، باید ۵ استاندارد زیر را رعایت کنیم:

یک هدف آرمانی باید برای یک مقصود مشخص باشد.

یک هدف آرمانی باید پذیرا باشد.

یک هدف آرمانی باید خدمت محور باشد.

یک هدف آرمانی باید منعطف باشد.

یک هدف آرمانی باید آرمان گرایانه باشد.

 

فصل سوم: هدف، غیرهدف

چند دلیل اصلی وجود دارند که باعث می شوند نتوانیم یک هدف واقعاً آرمانی داشته باشیم: ۱) ادعای بلندپروازانه، هدف آرمانی نیست.

بهترین بودن، یک هدف آرمانی نیست. ۲) رشد، یک هدف آرمانی نیست. ۳) مسئولیت اجتماعی شرکت، یک هدف آرمانی نیست.

رهبرانِ با طرز تفکر محدودِ خیرخواه غالباً دیدگاه “درآمد کسب کن تا بتوانی خوبی کنی” را دارند. اما دیدگاه نامحدود نسبت به خدمات، شمایل متفاوتی خواهد داشت: “در حین کسب درآمد، خوبی کن.” چنین رویکردی بیش از اینکه یک معادله باشد، یک سبک زندگی است. نحوۀ بیان آن دو جمله اهمیت دارد. این طرز فکر رهبران است که چنین تفاوت هایی را رقم می زند.

در حین کسب درآمد، خوبی کن.

 

فصل چهارم: نگهبان هدف

مسئولیت هر یک از اعضای کابینۀ مدیریت، در عنوان آنها ذکر شده است. مدیر ارشد مالی، مدیر ارشد بازاریابی، مدیر ارشد فناوری، مدیر ارشد عملیات. فقدان درک شفاف سازمانها نسبت به نقش و مسئولیت های مدیرعامل، یکی از دلایلی است که موجب می شود تعداد زیادی از رهبران سازمانها به دنبال بازی های محدود بروند. آن هم در حالیکه حداقل بای دطرز فکر حضور در یک بازی نامحدود را داشته باشند. واژۀ “اجرایی” نمی تواند مسئولیت های یک مدیرعامل را نشان دهد.

واژه ها اهمیت دارند. آنها هدف و معنای هر چیز را نشان می دهند. اگر واژه های اشتباه را انتخاب کنیم، مقصدمان تغییر خواهد کرد و کارها لزوماً مطابق انتظارمان پیش نخواهند رفت. اگر رهبران حاضر در بازی های نامحدود به این درک برسند که به عنوان “مدیر ارشد چشم انداز” انتخاب شده اند، آمادگی بیشتری برای برآورده سازی مسئولیت های خود دارند. در انتخاب واژه ها برای اعضای مسئول سازمانتان دقت کنید.

 

فصل پنجم: مسئولیت کسب و کار؛ بازبینی شده

هیچ چیزی به عنوان رشدِ مداوم وجود ندارد و هیچ قانونی مبنی بر اینکه رشد سریع لزوماً یک استراتژی مناسب برای ساخت یک شرکت ماندگار است هم موجود نیست. یک رهبر با طرز تفکر محدود، رشد سریع را به عنوان یک متغیر قابل تنظیم در نظر می گیرد. گاهی لازم است به صورت استراتژیک نرخ رشد را کاهش داد تا از امنیت شرکت در درازمدت اطمینان حاصل کرد؛ اینکه شرکت در برابر فشارهای ناشی از رشد سریع، به خوبی مجهز شده است.

واقعیت این است که همۀ ما می خواهیم احساس کنیم که کار و زندگی مان معنا و هدفی دارد. این بخشی از معنای انسان بودن ماست. همۀ ما می خواهیم خودمان را بخشی از چیزی بزرگتر از خودمان احساس کنیم. من اعتقاد دارم که این بخشی از دلیلی است که باعث می شود بسیاری از شرکت ها عنوان کنند که در درجۀ اول در خدمت مردم و مشتریان خود هستند، در حالیکه آنها در واقع در درجۀ اول در خدمت رده های اجرایی و مدیریتی و سهامدارانشان هستند.

اگر هدف اصلی کسب و کار فقط پول درآوردن باشد، دیگر نیازی نیست بسیاری از شرکت ها وانمود کنند که به دنبال هدفی هستند. گفتن اینکه یک بیزینس در خدمت هدفی بزرگتر است و ایجاد یک کسب و کار که واقعاً اینگونه باشد، یکی نیستند. فقط یکی از این استراتژی ها در بازی بی نهایت دارای ارزش است.

 

فصل ششم: اراده و منابع

هتل چهار فصلِ لاس وگاس فوق العاده است. دلیل فوق العاده بودن این هتل تخت های مجلل آن نیست، چرا که هر هتلی می تواند چنان تخت هایی داشته باشد. دلیل فوق العاده بودن این هتل افرادی است که در آن کار می کنند.

در لابی این هتل یک کافه وجود دارد. وقتی بخاطر یک ماموریت کاری در این هتل بودم، به آن کافه رفتم. کافه دار مردی متعهد و بامزه بود. بعد از کمی گفت و گو از او پرسیدم: “شغلت را دوست داری؟” و او بدون معطلی گفت: “من عاشق کارم هستم!”

این پاسخ برای فردی در حوزۀ کاری من بسیار قابل توجه است. دوست داشتن منطقی است. ما همکاران خود را دوست داریم، چالش را دوست داریم، کارمان را دوست داریم. ولی عشق، احساسی است که به سختی می توان آن را اندازه گرفت. عشق، استاندارد بالاتری است. وقتی آن کافه دار گفت عاشق کارش است ذوق زده شدم. آن پاسخ به من نشان داد که او ارتباطی احساسی با هتل هتل چهار فصل دارد، ارتباطی که مهمتر از حقوق و کاری است که انجام می دهد.

بلافاصله سوال بعدی را از کافه دار پرسیدم: “هتل دقیقاً چه کاری می کند که باعث شد بگویی عاشق کارت هستی؟” و او مجدداً بدون معطلی پاسخ داد: “در طول روز، مدیران به من سر می زنند و احوالم را می پرسند. آنها از من می پرسند که آیا به چیزی نیاز دارم و می توانند کمکم کنند یا خیر. من برای هتل دیگری هم کار می کنم ولی آنها زمانی احوال ما را می پرسند که می خواهند مچمان را بگیرند… من فقط برای حقوقش آنجا کار می کنم… فقط در هتل چهار فصل است که احساس می کنم می توانم خودم باشم.”

در اغلب مواردِ پایین بودنِ عملکرد، اولین واکنش مقصر دانستن کارمندان است. آنچه تفاوت بزرگی ایجاد میک ند نه کارمند، که رهبر است. اگر به رهبران آموزش دهیم که کارمندان را در اولویت بالاتری نسبت به نتایج قرار دهند، آنها هم برای ایجاد چنین محیط هایی تلاش خواهند کرد.

آنجلا آرِنتس، مدیرعامل سابق بوربری و معاون ارشد سابق در بخش خورده فروشی شرکت اپل: “رهبران زیادی کارمندان خود را به عنوان نوعی هزینه در نظر می گیرند.” اگر هزینه های واقعی ناچیز یا صفر است، پس تفاوت در نحوۀ رفتار با کارمندان صرفاً به طرز فکر بستگی دارد. اپل و کاست کو، صرفاً بخاطر طرز فکرشان موفقیتی معادل ۹۰ درصد در نگه داشتن کارمندان دارند. سازمان هایی که طرز فکر محدود دارند، کارمندان خود را هزینه ای می بینند که نیاز به مدیریت دارند. در مقابل، سازمان هایی با طرز فکر نامحدود، کارمندان خود را انسان هایی می بینند که ارزششان مانند ماشین آلات قابل محاسبه نیست.

باید کارمندان خود را انسان در نظر گرفت. باید این را درک کنیم که آنها هم مانند بقیۀ انسانها آمال، ترس ها، ایده ها و نظراتی دارند و در نهایت می خواهند احساس کنند که مفید و مهم هستند. این رویکرد برای رهبری که طرز فکر محدود دارد یک ریسک به نظر می رسد: زیر بارِ هزینه های اضافه رفتن به امید موفق شدن! دستمزد پایین تر و مزایای کمتر، راحت تر محاسبه می شوند. با این حال، این رویکرد ارزش ریسک کردن دارد. وقتی شرکتی کاری می کند که کارمندان احساس کنند مهم هستند، همدلی و همکاری شکل می گیرد؛ چیزی که پول قادر به خرید آن نیست.

 

فصل هفتم: تیم های مبتنی بر اعتماد

گروهی که در آن، بین اعضا همکاری وجود دارد با گروهی که در آن اعضا به یکدیگر اعتماد دارند، فرق محسوسی دارد. اعتماد یک حس است. همانطور که یک رهبر نمی تواند دستور بدهد شاد یا خلاق باشیم، نمی تواند دستور دهد که به او یا دیگر همکاران اعتماد کنیم. بوجود آمدن حس اعتماد مستلزم آن است که برای ابراز افکار و نظرات خود، احساس امنیت کنیم. باید برای آسیب پذیر بودن، احساس امنیت کنیم. بله درست است، آسیب پذیر بودن. وقتی عضو یک تیم قابل اعتماد باشیم، برای ابراز آسیب پذیر بودن خود احساس امنیت می کنیم. احساس می کنیم که می توانیم دست خود را بالا برده و اعتراف کنیم که اشتباه کرده ایم. در این تیم می توانیم مسئولیت پذیر باشیم، در مورد ایرادهای عملکردمان صادق باشیم و کمک بگیریم.

برنی براون، استاد دانشگاه هوستون، در کتاب خود به نام شهامت رهبری می گوید:

اعتماد، انباشتگی و لایه لایه جمع شدن لحظات کوتاه و آسیب پذیری متقابل در طول زمان است.

اعتماد و آسیب پذیری با هم رشد می کنند و خیانت به یکی، موجب نابودی هر دو می گردد.

واقعیت این است که نمی توان از احساسات اجتناب کرد. به هیچ وجه نمی توان احساس را هنگام کار کردن خاموش کرد. احساس امنیت برای ابراز احساسات را نباید با فقدانِ حرفه ای گرایی، عاطفی اشتباه گرفت. احساسات، قلب تیم های مبتنی بر اعتماد بوده و این نوع تیم ها بالاترین عملکرد را داشته و سالم ترین هستند.

 

فصل هشتم: زوال اخلاقی

زوال اخلاقی، اغلب با تخلفات کوچک و ظاهراً بی ضرر آغاز می شود و اگر کنترل نشود، رشد می کند و روز به روز پیچیده تر می گردد. زوال اخلاقی یک شرایط فرهنگی است که به افراد اجازۀ عملکرد غیراخلاقی می دهد تا علایق شخصی خود را اغلب به قیمت تضییع حقوق دیگران پیش ببرند، در حالیکه باور ندارند که اشتباهی اخلاقی مرتکب شده اند.

زوال اخلاقی یک اتفاق نیست و با فشار دادن یک دکمه رخ نمی دهد. بیشتر شبیه به عفونتی است که با گذشت زمان بدتر می شود.

ما آدمها هزاران راه هوشمندانه برای توجیه رفتارمان و فریب دادن خودمان داریم، به گونه ای که فکر می کنیم تصمیمات غیراخلاقی و سوال برانگیزمان منصفانه و منطقی است. با این حال، ممکن است یک انسان منطقی، برداشت مخالفی از رفتار ما داشته باشد. یکی از راههای فریب دادن خودمان استفاده از کلمات است که بهتر است بگوییم حسنِ تعبیر. حسنِ تعبیر به ما اجاز می دهد که خود را از تأثیر تصمیمات و اعمالی که ممکن بود در شرایط دیگر ناخوشایند و نادرست نشخیص دهیم، جدا کنیم. کلماتی که انتخاب می کنیم به ما کمک می کنند که از هر گونه حس مسئولیتی اجتناب کنیم.

 

فصل نهم: رقیب ارزشمند

برای آن دسته از افرادی که زمانی را در زندگی شان به تماشا یا شرکت در مسابقات ورزشی اختصاص داده اند، درک یک مسابقه یا رقابت محدودی که در آن یکی از طرفین نهایتاً دیگری را شکست می دهد، آسان تر است. در حقیقت، برای اکثر ما هر زمانی که بازیکن دیگری نیز در میدان حاضر باشد، نگرشِ “ما در مقابل آنها” بطور خودکار شکل می گیرد.

یک رقیب ارزشمند بازیکن دیگری در بازی و شایستۀ مقایسه است. رقبای ارزشمند ممکن است بازیگرانی در صنعت ما یا حتی خارج از آن باشند. آنها ممکن است دشمنان قسم خورده، همکاران یا حتی شریک ما باشند. مادامی که ما با طرز فکر نامحدود بازی می کنیم، حتی مهم نیست که آنها طرز فکر محدود دارند یا نامحدود. صرفنظر از اینکه چه کسانی هستند یا کجا می توان انها را پیدا کرد، نکتۀ اصلی این است که آنها کاری را یا کارهایی را به خوبیِ ما یا بهتر از ما انجام می دهند.

ما باید رقبای شایستۀ خود را پیدا کنیم و عاقلانه این است که با استراتژی مناسب انتخاب کنیم. انتخاب رقیبی که به سادگی می توان از او پیشی گرفت، کوچکترین سودی برای ما ندارد. ما انها را به عنوان رقبای شایستۀ خود انتخاب میک نیم زیرا چیزی در مورد آنها وجود دارد که نقاط ضعفمان را به ما نشان می دهد و ما را به سمت بهبود مداوم سوق می دهد.

رقبای ارزشمند می توانند به ما کمک کنند در آنچه که انجام می دهیم، بهتر شویم.

رقبای ارزشمند می توانند به ما کمک کنند تا بفهمیم و بفهمانیم که برای چه داریم تلاش می کنیم.

از دست دادن رقیب ارزشمند را با پیروزی در بازی اشتباه نگیرید.

 

فصل دهم: انعطاف پذیری وجودی

اگرچه مردم همیشه فیلم می بینند اما در دیزنی لند، می توانند داخل فیلم ها باشند. دیزنی لند هیچوقت تمام نخواهد شد.

انعطاف پذیری وجودی عبارت است از ظرفیتی برای ایجاد یک حرکت جدید در یک مدل کسب و کار یا مسیر استراتژیک در جهت پیشبرد مؤثر هدف آرمانی. تمایل بازیگران دیزنی لند با طرز فکر نامحدود به مسائل، غیرقابل پیش بینی است که به آنها اجازه می دهد تا چنین تغییراتی را بوجود آورند.

انعطاف پذیری وجود چیزی بیش از انعطاف پذیری های معمولِ روزمره و مورد نیاز برای ادارۀ یک سازمان است. وقتی یک انعطاف وجودی رخ می دهد، برای تمام کسانی که به هدف باور دارند مشخص می شود که چرا این امر باید اتفاق بیفتد. و اگرچه آنها ممکن است از تحولات و استرس های کوتاه مدت ناشی از چنین تغییری لذت نبرند، با این حال، همه موافق هستند که ارزشش را دارد و می خواهند که آن کار را انجام دهند.

یک مدیر با طرز فکر محدود به سختی می تواند از خیر یک مسیر استراتژیک پایدار بگذرد مخصوصاً اگر این کار مستلزم فاصله گرفتن از مقدار قابل توجهی پول سرمایه گذاری شده یا وعدۀ افزایش عملکرد باشد.

ورشکستگی اغلب یک نوع خودکشی است. وقتی به تصمیماتی نگاه می کنیم که باعث ورشکستگی شرکت های موفق شده اند، با تعداد زیادی از رهبران مواجه می شویم که درگیر بازی های محدود بوده اند. آنها با دست کشیدن از یک هدف آرمانی، عاجزانه به دنبال مدل های کسب و کاری هستند که شاید می توانسته به موفقیت آنها کمک کند ولی قادر به استمرار این مهم در طول زمان نبوده است.

 

فصل یازدهم: شجاعت رهبری کردن

استفاده از یک طرز فکر نامحدود در دنیایی که در احاطۀ محدودها قرار دارد، مسلماً می تواند به قیمت موقعیت شغلی یک رهبر تمام شود. فشاری که ما هر روز برای حفظ یک طرز فکر محدود با آن مواجه هستیم، قابل وصف نیست. برای بیشتر ما، تقریباً هر نوع فرصت شغلی به این بستگی دارد که در بازی محدودها چقدر خوب عمل می کنیم.

تسلیم در برابر فشار بازیگران محدودِ اطرافمان، انتخابی راحت و مناسب است.

به همین دلیل است که رفتن به سمت طرز فکر نامحدود، شجاعت می خواهد.

حفظ یک طرز فکر محدود به هیچ شجاعتی نیاز ندارد. شجاعت در بازی بی نهایت، فقط به اعمالی که انجام می دهیم بر نمی گردد. حتی رهبرانی که با طرز فکر محدود عمل می کنند هم می توانند ریسک کنند. شجاعت در ارتباط با رهبری با یک طرز فکر نامحدود، تمایلی است برای تغییر کامل درک ما از نحوۀ کارکرد جهان.

وقتی ما شجاعت لازم برای تغییر طرز تفکرمان از یک دیدگاه محدود به دیدگاهی نامحدود را داشته باشیم، بیشتر تصمیماتی که می گیریم، از دید افرادی با دیدگاه سنتی نسبت به دنیا بسیار جسورانه به نظر خواهد رسید. اما برای کسانی که دنیا را از چشم یک دیدگاه نامحدود می نگرند، به جرأت می توانم بگویم که چنین تصمیمی کاملاً بدیهی و آشکار است.

رهبران شجاع، قوی هستند زیرا می دانند که پاسخ تمام سوالات نزدشان نیست. وقتی رهبران از شجاعت رهبری برخوردار باشند، افرادی که داخل سازمانشنا کار می کنند نیز همان شجاعت را از خودشان نشان می دهند.

شجاعت رهبری، شجاعت سایرین را در پی دارد.

2 پاسخ
  1. مرتضي قلي نژاد ملكشاه
    مرتضي قلي نژاد ملكشاه گفته:

    درود. با یک مفهوم جدید در کسب و کارها آشنا شدم. بعد از اینکه چند خط اول رو خوندم علاقمند به ادامه مطلب شدم، اما ادامه مطالب به نظرم کمی نامفهوم اومد و از خواندن دست کشیدم.
    تصمیم گرفتم که به اصل کتاب نگاهی بندازم و اگر برام جالب بود، بخرم و مطالعه کنم.
    ممنون از جناب شیرمحمدی عزیز و مهربان که یک کتاب خوب دیگه رو به من معرفی کردند.

    پاسخ
  2. آیت قدیری
    آیت قدیری گفته:

    درود بر استاد عشق دهنده , بسیار خرسندم که افتخار آشنایی با شما را داشتم ,کتاب از محتوای بسیار قدرتمند و عالی برخوردار بود .ممنون از محبت حضرتعالی..

    پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.